年底了，又要规划明年的事了。
有几位朋友说起明年的打算，总觉得不知道如何写规划。而且以前写的规划，总是不接地气，所以过完这一年，总觉得有点懵。除非在某个方面亏了，痛了，才会想，以后在这个方面要多加注意，但都是不成体系的。
其中有几位朋友，把他们的想法也发给我了，让我帮忙看看，出出主意。我总结了一下他们的规划，有几个特点：
1、没有延续性，没有重点，没有一条主线。去年、今年、明年的计划弱相关，没有明显的延续性。每年都要重新构想，非常累。
2、没有运用工具，囿于自己的经验，认为哪个方法可行，哪个事情可做，脑袋一热就决定了，把这个做成规划。
3、有很多是想法，落地方案与实际有差距。成功与否全凭运气。也没有底气能实现目标。这也是导致无法盘点的主因。
他们的思维模式是这样的：
第一步，他会想自己的定位，我是做什么的，尽量会用一句话讲清楚。
比如我公司是生产五金的；是五金卫浴的经销商；我是某某品牌的代理商；我是建材一站式经销商。
第二步：做什么的理清了，再梳理明年的目标，比如增加15%的销售目标，然后思考该如何去做，如何达成这个目标。
比如在哪个区域，增加几个客户，哪个客户增加多少，什么产品增加多少。目标拆分后，就需要具体的措施来保证目标的达成。
采取的措施主要是增加产品的差异化，以求得销售业绩的增长。
但市场上同质化竞争太激烈了，想走差异化太难了。无非是以下几个套路：
先进的生产工艺，品质优良的原材料，先进的设备，员工的敬业精神，或者高素质的员工，认真严谨的工作态度，以此来保证结果的可靠，产品的质量高，性能优。
或者从包装入手，提高包装档次，走这个差异化。要么是同质低价策略。
或者改进产品外观，体现差异化。
第三步，因此推导出我们有以持续满足客户需求为己任，体现出其价值观。
基本上者这个思路。
但现实是，以上那些措施总是难以打动客户。所谓的这些套路没有技术含量，而且极易被同行模仿。门槛太低。根本就没什么核心的差异化，没有亮点，打动不了消费者。
于是就有人想走技术路线，门槛相对较高。但由于技术较为复杂，若核心技术不在自己手里，也容易出问题。
而最关键的是，这个规划前瞻性不够，停留在就事论事上面，跳不出来。视角既没有高度，也没有广度，陷于具体细节，走出不来。
怎么办？
是哪里出了问题？
是思路出了问题
不得不提黄金圈法则。
常规的思路就是上述这样的。他们的思维是从外而内地。
我做什么—我怎么去做—我为什么这样做。
也就是WHAT—HOW—WHY
如果我们反向来思考：
我为什么要这样做—我怎么做—我做什么。
WHY—HOW—WHAT。
这就是黄金圈法则。
先要清楚你组织存在的意义，你的公司，你的机构为什么存在。
其次才是考虑如何去实现这个目标，这个意义。
最后才去考虑做什么。
有兴趣的可以观看西蒙·斯涅克（SimonSinek，微软、美国国防部、美国运通以及联合国等机构的领导力顾问）在TED的演讲—黄金圈法则，一定会有收获。需要链接的朋友，可以私信我。
其实很多企业他们都是从使命愿景开始，自上而下地去制定规划，制定目标，制定计划的。这就是黄金圈法则。只不过大多数企业把企业愿景使命当成一个空洞的口号而已。
这属于长期规划，不太容易一下子想清楚。一定要去搞清楚，越早想明白，越好。
另外，在没想清楚之前，介绍一个中短期规划的方法，叫法则（作者刘润），结合运用比如SWOT分析模型，PEST分析模型，波特五力模型等可以帮助你做好中短期规划。
1、看5年：什么事情不做会后悔
2、想3年：要做到什么样的程度
3、定1年：目标策略执行流程点
1、看5年：
5年后的世界应该是什么样子。
5年后这个行业应该是什么样子
最后你要问自己一个问题：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔？
如果，一时无法回答，你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式，对五年后的世界下个判断。
其实就是对这个行业的一个走势的判断。
2、想3年：
3年后，我的市场规模应该是多少才行？我应该有多少家连锁店了？我建立多少供应链中心了？
这些，就是你的战略目标。然后再分解成三年的目标，每年应当做成什么样子。
3、定一年，干一年。
70%的工作，要仍然做现在的业务，保证你现在的业务继续增长；
然后腾出30%的精力，做那些，能实现这个战略目标的事。
以上。