引言
关于管理科学未被充分使用或被误用的原因，或许就在于其全部工作始终强调“风险最小化”，甚至把“消除风险”作为自身工作的目标和终极目的。试图消除工商企业面临的风险必然会徒劳无功。承诺把现有资源用于未来必然会面临风险。实际上，经济进步能够被界定为承担更大风险的能力。试图消除风险，或者试图把风险最小化，只会使风险变得不合理且难以承受，导致最大的风险，即组织僵化。
管理科学工作的主要目标必须是使企业能够承担适当的风险，实际上是更大的风险。实现该目标的方式是，提供关于替代风险、替代预期的相关知识和理解；确定取得预期成果所需的资源和努力；调动资源做出贡献；根据预期衡量成果，从而提供及早纠正错误或不当决策的手段。
所有这些听起来似乎只是术语上的吹毛求疵，然而管理科学文献中风险最小化的术语确实导致了（工商企业）对创造风险和承担风险的敌意。这种敌意想让企业经营从属于技术，似乎把经济活动视为物质发挥决定作用的领域，而不是主张并采用负责任的自由和决策的领域。这要比错误更加糟糕。这是不尊重管理科学的研究主题——任何科学都无法承受这种情况，任何科学家都不能在这种情形中有效开展工作。即使是那些优秀且严谨之人（管理科学界不乏这类人）从事的最好、最严肃的工作，也注定会受到影响。
因此，管理科学的第二个需求是，严肃对待自身的研究主题。富有成效的关键实际上，对于管理科学的潜力和实际贡献之间的差距，管理者也需要承担责任。总体来看，管理者的责任或许更大，而且管理者应该做出而实际上没有做出的贡献，恰恰是管理科学和管理科学家实实在在的关键需求。然而，管理科学家对于管理者的典型抱怨，是管理者不认真学习管理科学，对该学科一无所知。坦率地讲，这种抱怨简直一派胡言。
工具制造者要求使用者理解制造工具的过程，等于承认自己的无能。如果工具制作精良，那么工具使用者就无须（实际上也不应该）了解工具的制造原理。多少位司机理解化油器的工作原理呢？恐怕有些司机甚至不知道自己的车上安装了化油器。基本的难题要严重得多，远非管理者不愿意学习一些数学技术可比。总体来看，管理者未能对管理科学家和管理科学承担起管理责任。管理者拒绝接受管理科学家与其他高级专业人员一样，在方向和效果方面依赖管理者的事实。
管理者把管理科学置于放任不管的境地，因此在很大程度上要为其退化为一套花招儿负责。在许多情况下，这套花招儿是一个“管理工具包”，能为不存在的问题找到答案。总体而言，我们知道管理者需要什么：在一个日益复杂且迅速变迁的技术、经济和社会环境中，工商企业进行风险决策所需的系统性的、有组织的知识。管理者需要工具来衡量预期和成果，并作为在众多职能人员和专业人员之间缔造共同愿景与沟通的有效手段，这些人个个都掌握独特的知识，拥有自身的逻辑和语言。
但要做出正确的经营决策，并使其得到落实进而产生成果，需要所有人共同努力。即便仅仅因为当今世界需要大量具备管理视野和管理能力之人，而非依赖少数“天生的”天才，以及一门学科的概念和概括性原理能够被传授且能够被学习，管理者也需要一些可以学习且能够讲授的知识。当我们审视管理科学产生成果的少数几个领域时，这一点变得愈发明显。其中的每一个案例之所以产生成果并不是由于管理科学家做了在其他领域没有做的事，而是因为管理者思考了正确的问题并对管理科学进行了管理。
以一家大规模制造型企业为例，该公司拥有多条产品线，通过百货公司、折扣连锁店、五金店等成百上千个销售点面向公众销售产品，公司高管问内部的管理科学家：“业界的每个人都知道，允许批发商和销售商赊购是扩大销售的途径，并且每个人都知道，当赊账金额达到一定数值，由此产生的风险就会超过增加销售获得的收益。这些是我们公司据以确定销售和赊购政策的正确假设吗？”六个月后，管理科学家告诉高管：“不，这些假设是错误的。
我们时常遇到的情况是，人人都知道的往往并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业，公司允许信用风险较小的最大、最佳客户赊购，或者允许信用风险最大的小规模、最差客户赊购，都能够扩大销售。公司不可能通过允许‘中等’信用风险的‘中等’客户赊购而扩大销售。”结果，公司彻底改变了原先的政策，切断了小客户的赊购，这虽然略微影响了销售额，却大大改善了销售绩效和赊购绩效，并且扩大了对最大、最佳客户的赊购规模。
该公司现在的赊账总额实际上比赊购政策紧缩时还要少，但现在对赊购、销售、风险之间的关系有了更加合理的认识。换句话说，为了使管理科学能够有所贡献，管理者需要做的就是彻底思考需要对基本假设进行检验的领域。在没人向管理科学家提出正确的问题时，管理者期望他们能找到需要思考的正确问题。也就是说，管理者期望管理科学家（技术专家）比自己更加了解企业的需求、问题和困难。
最重要的是，管理者期待最终答案，但管理科学无论采用自然科学、经济学还是社会科学的方法（优秀的管理科学家需要在这三个方面游刃有余），其巨大优势都在于提出问题的能力。管理者将不得不给出答案。在企业经营领域中，答案往往意味着判断，总是在彼此不同且不确定的风险之间进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。一般而言，管理者期望管理科学提供一个最佳方案，但管理科学应该为管理者做出的贡献是提出可行的替代方案。
管理科学家应该说：“现在有四五个不同的行动方案，其中任何一个都不完美，都存在特定的风险，具有不确定性，存在自身的局限性，需要付出一定的代价。然而，每一个方案都至少能够满足部分主要规范。你作为管理者，将不得不从中进行选择，并且必须选择其中一个，起码是不那么糟糕的一个。选哪一个是你的决定，这基于你对公司能够承担的风险的判断，也是你对自己能够牺牲的和不得不坚持的事项的判断。但现在你起码知道自己面临哪些选择。”
最后，管理者应该期望管理科学家提供理解而不是公式。公式是管理科学家的工具，管理者对此不感兴趣。如果管理者不能确定管理科学家是否技艺精湛，那么最好另请高明。但是，理解（也就是对决策的真正意义的洞察）是管理者应该交给管理科学家负责之事。管理科学能够且应该被期望做出的贡献，是理解某项决策——尽管该决策貌似一个有关制造的决策，但实际上是一个营销决策。换言之，这是关于消费者想要什么、愿意为什么付费，将购买什么的决策。
管理者应该期望从管理科学家那里听到：“看，你指派给我们解决的难题不对。这才是我们真正应该解决的难题。”例如，对于一家制药公司而言，受雇的管理科学家最大的贡献不是提供解决方案，而是对管理层说：“你们所有的付出、所有的精力、所有的注意力都聚焦于引进新药，但在当前和可预见的未来，公司3/4的收入来自那些至少已经存放了3年的旧药。这些药品反而没人管理，没人销售，也没人知道如何处理。实际上，公司中没人对其感兴趣。
我们唯一知道的是，在市场上维持旧药销售的方法完全不同于引进新药。我们不清楚如何管理现有的旧药产品线，然而，这正是我们下一步应该研究的。”综上所述，管理者对管理科学家存在四点要求和期望，分别是：第一，管理科学家检验相关假设；第二，管理科学家确定需要思考的正确问题；第三，管理科学家制定替代方案而非解决方案；第四，管理科学家聚焦于理解而非公式。
这四点要求是使管理科学富有成效的关键。此外，这四点要求都立足于下述假设：管理科学不是核算方法，而是分析工具；管理科学的宗旨是帮助诊断；管理科学提供洞见而不是开药方。上述四点要求都有赖于管理者承担对管理科学的责任，有赖于管理者对这些工具进行管理，有赖于管理者在管理科学家的密切配合下，决定管理科学家应该从事什么工作。
结语
管理者不应该从事管理科学家感兴趣、运用的工具容易处理之事。管理科学家应该在管理者需要理解的领域开展工作，并且如果管理科学不是很适合这些领域（例如难以量化或者无法量化的领域），那么也不应该让它成为管理者或管理科学家开展工作的障碍。洞见、理解、优先事项、对某个领域复杂性的“感觉”，与精确、优美、简练的数学模型一样重要，并且事实上通常更有用，甚至更加“科学”，它们反映了管理者所处的环境及其任务的现实情形。